Forschung

Fünf Fragen an Führung in der digitalen Arbeit

Meine Promotion (Dr. rer. pol., Wirtschaftsinformatik, Universität Koblenz – eingereicht im September 2026, Verteidigung ausstehend) stellt eine praktische Frage: Was passiert mit Führung, wenn Arbeit digital wird, und was können fortschrittliche Technologien realistisch beitragen? Die vollständigen Ergebnisse erscheinen nach der Verteidigung; was bereits öffentlich ist, steht unten verlinkt.

Wie alles begann

Ein Streit am Küchentisch, kurz vor Weihnachten 2021

Corona-Pandemie, der zweite Winter. Mein Vater – Prokurist, Vertriebsleiter, Leiter Privatkunden, damals noch vier, fünf Jahre vor der Rente – musste von einem Tag auf den anderen Mitarbeitende aus dem Homeoffice führen. Nichts daran war geplant. Die Beschwerden ließen nicht lange auf sich warten: Das sei nicht mehr das, was es war. Homeoffice sei ineffizient. Tauge nichts.

Ich wollte ihm das Gegenteil beweisen. Für mich war dabei von Anfang an klar: Ob verteilte Arbeit funktioniert, hängt maßgeblich von der Führungskraft ab – nicht vom Ort. Also wollte ich herausfinden, was eine gute Führungskraft in genau diesem Setting ausmacht. Aus der Frage am Küchentisch wurde ein Promotionsprojekt.

Am Ende ist daraus eine größere Frage geworden als die nach dem Homeoffice: Was passiert mit Führung, wenn Technologie zwischen Menschen tritt – erst Videokonferenz, dann KI – und was bleibt dabei Aufgabe des Menschen? Ob mein Vater recht hatte, verrate ich nach der Verteidigung.

Forschung → Erkenntnis → Relevanz

Fünf Fragen, fünf Antworten

Wo wird die Führung verteilter Teams tatsächlich schwierig?

Publiziert (Springer, 2024): 36 Führungskräfte aus 33 deutschen Großunternehmen beschrieben 37 Herausforderungen auf Personen-, Team- und Organisationsebene – vom Lesen nonverbaler Signale am Bildschirm über das Strukturieren von Erreichbarkeit bis zum Beziehungsaufbau auf Distanz.

Welche Eigenschaften von Führungskräften zählen im virtuellen Kontext?

Publiziert (ECIS, 2022): eine systematische Übersicht zu Eigenschaften von E-Leadern – die klassischen zählen weiterhin; Anpassungsfähigkeit, kulturelle, soziale und emotionale Intelligenz sowie Change-, Coaching- und Vertrauenskompetenzen gewinnen an Gewicht.

Was machen Führungskräfte virtueller Teams tatsächlich anders?

Die Verhaltensstudie hinter dieser Frage ist Teil der Dissertation. Ergebnisse folgen nach der Verteidigung.

Was können KI, VR/AR und Metaverse-Anwendungen für Führungskräfte leisten – und unter welchen Bedingungen?

25 Experten mit Führungs- und Technologieerfahrung haben 24 Führungsfunktionen bewertet. Die Befunde sind Teil der Dissertation und eines conditionally accepted HICSS-Papers; beides erscheint nach dem jeweiligen Review.

Was heißt das für Organisationen, die KI in die Führungsarbeit einführen?

Genau diese Frage möchte ich in der Praxis beantworten – in Transformations-, KI-Einführungs- und Change-Rollen – mit der unten beschriebenen Evidenzbasis.

Promotionsforschung

Digitalisierung der Teamführung

Wie Digitalisierung die Herausforderungen, Verhaltensweisen und Kompetenzen von Führungskräften virtueller Teams verändert – einschließlich der Möglichkeiten und Grenzen fortgeschrittener digitaler Technologien wie KI, VR/AR und Metaverse-Anwendungen. Fünf Studien, zwei systematische Literaturübersichten, 61 Interviews.

Status: Dissertation eingereicht · September 2026 · Verteidigung ausstehend
Rahmen: Dr. rer. pol., Wirtschaftsinformatik · Universität Koblenz, Fachbereich Informatik · Doktorvater und Erstgutachter: Prof. Dr. Harald F. O. von Korflesch · Zweitgutachterin: Jun.-Prof. Dr. Jeanine Kirchner-Krath

Digital LeadershipVirtual TeamsAIOrganisational BehaviourFuture of Work

Unveröffentlichte Ergebnisse erscheinen nach der Verteidigung.

Featured Research

Vier Arbeiten – und was Organisationen davon haben

Leading in the Digital Age

European Conference on Information Systems · ECIS 2022

Best Paper Nominee · ECIS 2022

Die Frage: Welche Eigenschaften werden wichtiger, wenn Führung in digitale Umgebungen wandert?
Warum das zählt: Führung auf Distanz ist seit 2020 Normalfall – aber Auswahl und Entwicklung von Führungskräften folgen oft noch dem Präsenzbild.
Was herauskam: Systematische Literaturübersicht zu Eigenschaften von E-Leadern: Digitale Umgebungen erhöhen das Gewicht von Anpassungsfähigkeit, Kommunikations-, sozialen und emotionalen Fähigkeiten sowie von Change Management, Coaching und Vertrauensaufbau.
Für Organisationen: Wer Führungskräfte für hybride Arbeit entwickelt, sollte diese Fähigkeiten explizit in Anforderungsprofile und Entwicklungsprogramme aufnehmen – nicht nur Tool-Trainings.

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Leading Virtual Teams in the Context of e-Leadership

Springer Proceedings in Business and Economics · ISPC 2024

Die Frage: Wo genau wird die Führung verteilter Teams schwierig – aus Sicht der Führungskräfte selbst?
Warum das zählt: Die meisten Ratgeber beschreiben Ideale. Führungskräfte brauchen eine Landkarte der tatsächlichen Reibungspunkte.
Was herauskam: 36 Führungskräfte aus 33 deutschen Großunternehmen beschrieben 37 Herausforderungen auf Personen-, Team- und Organisationsebene – vom Lesen nonverbaler Signale am Bildschirm bis zum Beziehungsaufbau auf Distanz.
Für Organisationen: Eine Checkliste der 37 Herausforderungen eignet sich als Diagnose-Raster für Teams, Führungskräfteentwicklung und Digital-Workplace-Programme.

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AI Can Plan, But Can It Inspire?

Hawaii International Conference on System Sciences · HICSS 2027 · conditionally accepted

Die Frage: Welche Führungsaufgaben kann KI unterstützen – und wo liegen ihre Grenzen?
Warum das zählt: KI-Assistenten erreichen die Führungsarbeit schneller, als Organisationen Regeln dafür haben.
Was herauskam: Qualitative Analyse von Nutzen und Grenzen von KI in der Führung: Planung, Vorbereitung und Information lassen sich unterstützen; Sinnstiftung, Vertrauen und Verantwortung bleiben beim Menschen.
Für Organisationen: KI-Einführung in Führungsprozessen sollte funktionsweise entschieden werden – welche Aufgabe, welche Daten, welche Grenzen – statt pauschal.

Erscheint nach Konferenz

A Reference Model for Organizing Responsibilities in the Smart Factory

Springer Proceedings in Business and Economics · ISPC 2023

Die Frage: Wer ist in der vernetzten Fabrik wofür verantwortlich, wenn Systeme Entscheidungen mit vorbereiten?
Warum das zählt: Industrie 4.0 verschiebt Verantwortlichkeiten zwischen Rollen, Abteilungen und Systemen – oft unbemerkt.
Was herauskam: Ein Referenzmodell, das Verantwortlichkeiten in der Smart Factory systematisch ordnet und Lücken sichtbar macht.
Für Organisationen: Ein Rahmen für Organisationsdesign in Digitalisierungsprojekten der Produktion: Rollen klären, bevor Systeme eingeführt werden.

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Evidenz

Die Evidenzbasis

36Führungskräfte aus 33 deutschen Großunternehmen interviewt

10 + 13C-Level und weitere Top-Management-Befragte

25Experten mit Führungs- und Technologieerfahrung

59Publikationen in zwei systematischen Literaturübersichten

24Führungsfunktionen, geprüft gegen KI, VR/AR und Metaverse

4Publikationen bislang (ECIS, Springer ×2, HICSS cond. accepted)

Publikationen

Ausgewählte Publikationen

2027

AI Can Plan, But Can It Inspire? A Qualitative Analysis of Benefits and Limitations of AI in Leadership

Friesenhahn, Pauken, Tuschner, Kirchner-Krath · HICSS-60 · conditionally accepted

2024

Leading Virtual Teams in the Context of e-Leadership: Insights into Challenges from Leaders’ Perspectives

Tuschner, Hörsch, Lorenz, von Korflesch · Springer Proceedings in Business and Economics (ISPC 2024)

2023

A Reference Model for Organizing Responsibilities in the Smart Factory

Etzkorn, Tuschner, Krauss, von Korflesch · Springer Proceedings in Business and Economics (ISPC 2023)

2022

Leading in the Digital Age: A Systematic Review on Leader Traits in the Context of e-Leadership

Tuschner, Krath, Bings, Schwenkmezger, Etzkorn, von Korflesch · European Conference on Information Systems (ECIS 2022)

Unveröffentlichte Ergebnisse der Dissertation werden hier bewusst erst nach Verteidigung und Publikation gezeigt. Die veröffentlichten Beiträge sind oben verlinkt.

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