Forschung

Forschung zu Digital Leadership und KI

Ich untersuche, wie digitale Technologien Führung und Zusammenarbeit verändern. Hier finden Sie veröffentlichte Arbeiten, ihre Datengrundlage und eine Einordnung für Fragen aus der Unternehmenspraxis.

Wie alles begann

Eine Diskussion am Küchentisch, kurz vor Weihnachten 2021

Corona-Pandemie, der zweite Winter. Mein Vater – Prokurist, Vertriebsleiter, Leiter Privatkunden bei der Volksbank Rhein-Nahe-Hunsrück eG, damals noch ungefähr fünf Jahre vor der Rente – musste von einem auf den anderen Tag Mitarbeitende führen, die nicht vor Ort in den Geschäftsstellen waren, sondern von zu Hause aus arbeiteten. Nichts daran war geplant. Die Beschwerden meines Vaters ließen nicht lange auf sich warten: Das sei nicht mehr das, was es war. Homeoffice sei ineffizient, unproduktiv. Tauge einfach nichts.

Ich war skeptisch, ob das Problem wirklich am Arbeitsort lag. Mein Verdacht war, dass es eher an der Führung liegt, aber das war eine Vermutung und keine Antwort. Also wollte ich herausfinden, was eine gute Führungskraft in genau diesem Setting ausmacht und woran es tatsächlich hakt. Aus der Frage am Küchentisch wurde ein Promotionsprojekt.

Am Ende ist daraus eine größere Frage geworden als die nach dem Homeoffice. Vielmehr entstand daraus die Frage: Was passiert mit Führung, wenn Technologie zwischen Menschen tritt? Im ersten Schritt Videokonferenzen wie Zoom, dann Online-Kollaborationstools wie Microsoft Teams und letztlich fortschrittliche digitale Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI), Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) oder Metaverse-Anwendungen. Und am Ende die Frage: Was bleibt trotz technologischer (Unterstützungs-)Möglichkeiten Aufgabe des Menschen?

Die Antworten auf diese Fragen folgen nach der Verteidigung der Dissertation!

Promotion

Digitalisierung der Teamführung

Wie Digitalisierung die Herausforderungen, Verhaltensweisen und Eigenschaften von Führungskräften virtueller Teams verändert – einschließlich der Möglichkeiten und Grenzen fortgeschrittener digitaler Technologien wie Künstlicher Intelligenz (KI), Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) sowie Metaverse-Anwendungen. Fünf Studien, zwei systematische Literaturübersichten, 61 Interviews.

Status: Dissertation eingereicht · September 2026 · Verteidigung voraussichtlich Dezember 2026
Titel: Digitalisierung der Teamführung: E-Leadership virtueller Teams unter Berücksichtigung führungsrelevanter Herausforderungen, Eigenschaften und Verhaltensweisen sowie der Affordanzen und Limitierungen fortschrittlicher digitaler Technologien
Rahmen: Dr. rer. pol., Wirtschaftsinformatik · Universität Koblenz, Fachbereich Informatik · Doktorvater und Erstgutachter: Prof. Dr. Harald F.O. von Korflesch · Zweitgutachterin: Jun.-Prof. Dr. Jeanine Kirchner-Krath

Digital LeadershipVirtual TeamsAIOrganisational BehaviourFuture of Work

Unveröffentlichte Ergebnisse erscheinen nach der Verteidigung.

Weitere Forschungsfragen

Wo wird die Führung virtueller Teams tatsächlich schwierig?

Publiziert (Springer, 2025; ISPC 2024): 36 Führungskräfte aus 33 deutschen Großunternehmen beschrieben 37 Herausforderungen auf Personen-, Team- und Organisationsebene – vom Lesen nonverbaler Signale am Bildschirm über das Strukturieren von Erreichbarkeit bis zum Beziehungsaufbau auf Distanz.

Welche Eigenschaften von Führungskräften zählen im virtuellen Kontext?

Publiziert (ECIS, 2022): eine systematische Übersicht zu Eigenschaften von E-Leadern – die klassischen zählen weiterhin; Anpassungsfähigkeit, kulturelle, soziale und emotionale Intelligenz sowie Change-, Coaching- und Vertrauenskompetenzen gewinnen an Gewicht.

Was machen Führungskräfte virtueller Teams tatsächlich anders?

Die Verhaltensstudie hinter dieser Frage ist Teil der Dissertation. Ergebnisse folgen nach der Verteidigung.

Was können KI, VR/AR und Metaverse-Anwendungen für Führungskräfte leisten – und unter welchen Bedingungen?

25 Experten mit Führungs- und Technologieerfahrung haben 24 Führungsfunktionen bewertet. Die Befunde sind Teil der Dissertation und erscheinen nach der Verteidigung.

Was heißt das für Organisationen, die KI in die Führungsarbeit einführen?

Genau diese Frage möchte ich in der Praxis beantworten – in Transformations-, KI-Einführungs- und Change-Rollen – mit der oben beschriebenen Evidenzbasis.

Evidenzbasis

Woher die Befunde kommen

61Interviews insgesamt

36Führungskräfte aus 33 Großunternehmen (davon 10 C-Level)

25Experten mit Führungs- und Technologieerfahrung

59Publikationen in zwei systematischen Literaturübersichten

4veröffentlichte und angenommene Beiträge

Veröffentlichte und angenommene Beiträge

Vier Beiträge – und was sie für die Praxis bedeuten

AI Can Plan, But Can It Inspire? A Qualitative Analysis of Benefits and Limitations of AI in Leadership

Friesenhahn, Pauken, Tuschner, Kirchner-Krath · Hawaii International Conference on System Sciences

Konferenz: HICSS-60 (2027)
Status: Angenommen · noch nicht veröffentlicht

Forschungsfrage: Welche Führungsaufgaben kann KI unterstützen und wo liegen ihre Grenzen?

Datengrundlage: 15 Interviews mit Führungskräften, die KI-Werkzeuge regelmäßig in ihrer Führungsarbeit einsetzen. Ausgewertet wurden sie entlang der 15 Führungsfunktionen der Taxonomie für Teamführung von Morgeson et al. (2010).

Zentrale Erkenntnis: Nutzen und Grenzen von KI verteilen sich systematisch. Bei transaktionalen Aufgaben wie Teamzusammenstellung, Zielsetzung, Planung, Monitoring, Ressourcenbereitstellung und administrativen Teamaufgaben hilft KI stark. An ihre Grenzen stößt sie dort, wo Führung Sinn stiftet, gemeinsame Verpflichtung herstellt, zwischen Menschen vermittelt oder das soziale Klima trägt. Zwei Dynamiken fallen dabei auf. Erstens das Transparenzparadox, denn KI-gestützte Leistungsbewertung ist objektiver, kann aber als unfair erlebt werden und Vertrauen kosten. Zweitens das Rollenverschiebungsparadox, denn wenn KI transaktionale Aufgaben übernimmt, entsteht Raum für transformationale Führung.

Praktische Einordnung: Für die KI-Einführung in Führungsprozessen heißt das, mit transaktionalen Funktionen zu beginnen, weil dort die Effizienzgewinne die Adoptionskosten am ehesten aufwiegen. Transformationale Aufgaben bleiben beim Menschen, KI liefert dort höchstens Entwürfe, die ausdrücklich geprüft werden. Die frei werdende Zeit sollte bewusst in Mission, Sinnstiftung und Klima fließen und nicht einfach als Zeitersparnis versickern. KI-gestützte Bewertungen brauchen außerdem Einspruchswege und Erklärbarkeit, damit die Transparenz der Daten das Vertrauen nicht untergräbt. Wie bei jeder Interviewstudie sind das Wahrnehmungen von Early Adoptern und keine gemessenen Wirkungen.

Leading Virtual Teams in the Context of e-Leadership: Insights into Challenges from Leaders’ Perspectives

Tuschner, Hörsch, Lorenz, von Korflesch · Springer Proceedings in Business and Economics

Konferenz: ISPC 2024
Status: Veröffentlicht 2025

Forschungsfrage: Wo genau wird die Führung virtueller Teams schwierig, wenn man die Führungskräfte selbst fragt?

Datengrundlage: 36 Interviews mit Führungskräften aus 33 deutschen Großunternehmen, geführt zwischen Januar und Juni 2022, von der ersten Führungsebene bis zum Topmanagement, darunter zehn C-Level-Manager aus DAX-Konzernen. Ausgewertet mit thematischer Analyse nach Braun und Clarke, die Codierung wurde von zwei Autoren unabhängig geprüft.

Veröffentlichte Erkenntnis: Die Führungskräfte beschrieben Herausforderungen in zehn Themenfeldern auf drei Ebenen. Auf der persönlichen Ebene fehlen nonverbale Signale, Vertrauen und Empathie müssen auf Distanz entstehen, neue Teammitglieder sind schwerer einzubinden, der Arbeitstag zerfällt in dicht getaktete Videokonferenzen, und die Versuchung zum Mikromanagement wächst. Auf Teamebene spielen Meetinggröße, Zeitzonen, Altersstruktur und der Arbeitsplatz zu Hause eine Rolle, auf Organisationsebene Jobprofile, interne Regeln, der Digitalisierungsgrad, fehlende Integration der Tools und rechtliche Vorgaben. Bisher wenig beachtet waren der Proximity Bias, also die unbewusste Bevorzugung derer, die man persönlich sieht, sowie das Onboarding und die Moderation virtueller Meetings.

Praktische Einordnung: Die Liste eignet sich als Diagnoseraster für Führungskräfteentwicklung und für die Zusammenarbeit in virtuellen und hybriden Teams. Sie zeigt, wo Führungskräfte konkret Unterstützung brauchen, etwa bei der Moderation virtueller Meetings, beim Onboarding auf Distanz oder beim bewussten Umgang mit dem Proximity Bias. Organisationen können damit Trainings, Regeln für die Zusammenarbeit und die technische Ausstattung gezielt ansetzen. Es sind Wahrnehmungen aus deutschen Großunternehmen zur Zeit der Pandemie und keine nachgewiesene Wirkung in einer bestimmten Organisation.

Quelle

Leading in the Digital Age: A Systematic Review on Leader Traits in the Context of e-Leadership

Tuschner, Krath, Bings, Schwenkmezger, Etzkorn, von Korflesch · European Conference on Information Systems (ECIS)

Best Paper Nominee · ECIS 2022

Konferenz: ECIS 2022
Status: Veröffentlicht 2022

Forschungsfrage: Welche Eigenschaften werden wichtiger, wenn Führung in digitale Umgebungen wandert?

Datengrundlage: Systematische Literaturübersicht über 30 begutachtete Studien aus den Jahren 2001 bis 2021, recherchiert im Juli 2021 in Web of Science, EBSCO und SpringerLink. Die genannten Eigenschaften wurden induktiv codiert und anschließend in stabile Merkmale wie Persönlichkeit, kognitive Fähigkeiten, Motive und Grundüberzeugungen sowie in erlernbare Fähigkeiten eingeordnet.

Veröffentlichte Erkenntnis: Die klassischen Führungseigenschaften zählen auch digital weiter, zugleich verschiebt sich das Gewicht. Anpassungsfähigkeit und Risikobereitschaft werden am häufigsten genannt, Extraversion und Gewissenhaftigkeit tauchen gar nicht mehr auf. Kulturelle, soziale und emotionale Intelligenz sind gefragter als allgemeine Intelligenz. Bei den erlernbaren Fähigkeiten stehen Kommunikation, Technologie und Motivation an der Spitze, als typisch für digitale Führung erweisen sich Vertrauensaufbau, Coaching und Change Management. Weil der Forschungsschwerpunkt auf den erlernbaren Fähigkeiten liegt, braucht es keinen neuen Typ Führungskraft. Die nötigen Fähigkeiten lassen sich entwickeln.

Praktische Einordnung: Für die Personalauswahl liefert das Profil eine Vorlage, um bei Führungskräften für verteilte Teams gezielt auf diese Merkmale zu achten. Für die Führungskräfteentwicklung heißt es, Programme nicht auf Tool-Schulungen zu beschränken, sondern Vertrauensaufbau, Coaching und Change Management in hybrider Arbeit ausdrücklich zu trainieren. Die Übersicht bildet den Stand der begutachteten Forschung ab, nicht die Erfahrung in einem bestimmten Unternehmen.

Quelle

A Reference Model for Organizing Responsibilities in the Smart Factory

Etzkorn, Tuschner, Krauss, von Korflesch · Springer Proceedings in Business and Economics

Konferenz: ISPC 2023
Status: Veröffentlicht 2024

Forschungsfrage: Wer ist in der vernetzten Fabrik wofür verantwortlich, wenn Systeme Entscheidungen mit vorbereiten?

Datengrundlage: Induktive Referenzmodellierung nach Fettke in fünf Schritten. Grundlage sind die Organisationsmodelle von fünf Industrieunternehmen, zwei aus der Prozessfertigung, zwei internationale Konzerne aus der diskreten Fertigung und ein mittelständischer Betrieb, mit 900 bis 673.000 Beschäftigten. Als Ordnungsrahmen für Anlagen und Services diente die Taxonomie von Tao und Qi.

Veröffentlichte Erkenntnis: Das Ergebnis ist eine Matrix, die den Anlagen und Services der Smart Factory jeweils die verantwortliche Unternehmensfunktion zuordnet, insgesamt 14 Funktionen von Corporate IT über Plants und Engineering bis Data und Analytics. Die IT spielt in der Organisation der Smart Factory eine zentrale Rolle, die Services rund um den eigentlichen Produktionsprozess bleiben aber bei den OT-Funktionen. Bemerkenswert ist die Gegenrichtung. Nicht die klassische IT greift in die OT hinein, sondern neue Funktionen für digitale Betriebstechnik wie OT Security und Smart Operations wachsen in die klassische IT-Domäne. Informationsservices erweisen sich als Unterstützungsleistungen, für die ausschließlich IT- und Verwaltungsfunktionen zuständig sind.

Praktische Einordnung: Das Modell ist eine Vorlage, mit der Unternehmen die Verantwortlichkeiten für ihre digitalisierte Produktion entwerfen oder ihre bestehende Organisation überprüfen können. Wer Systeme in die Fabrik bringt, klärt damit vorher, wer für Betrieb, Daten und Sicherheit zuständig ist, und richtet neue OT-nahe Rollen bewusst ein, statt sie zwischen IT und Produktion entstehen zu lassen. Das Modell beruht auf fünf Unternehmen und ist als Ausgangspunkt gedacht, nicht als Blaupause für jede Fabrik.

Quelle

Drei veröffentlichte Arbeiten; ein weiterer Beitrag ist für HICSS-60 (2027) angenommen.

Unveröffentlichte Ergebnisse der Dissertation werden hier bewusst erst nach Verteidigung und Publikation gezeigt. Die veröffentlichten Beiträge sind oben verlinkt.

Alle Veröffentlichungen:Google Scholar ResearchGate

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Ab Februar 2027 bin ich verfügbar. Ich freue mich über Gespräche zu Rollen in digitaler Transformation, KI-Einführung und organisatorischem Wandel – vor Ort, hybrid oder remote. Sie erreichen mich per E-Mail oder über LinkedIn.

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