Die Annahme ist: gleiches Verhalten, nur per Video. Das Team ist dasselbe, die Aufgaben sind dieselben, die Besprechung findet statt – nur eben in einer Kachelansicht. Wer vorher gut geführt hat, führt eben weiter gut, nur digital.
Diese Annahme ist der Grund, warum so viele Regelungen zu hybrider Arbeit nichts verändern.
Was 36 Führungskräfte tatsächlich beschrieben haben
Für eine Studie, die 2025 bei Springer erschienen ist, haben wir 36 Führungskräfte aus 33 deutschen Großunternehmen befragt – was in ihrer Arbeit schwierig geworden ist, seit ihre Teams verteilt arbeiten. Herausgekommen sind 37 Herausforderungen, die sich auf drei Ebenen verteilen: die einzelne Person, das Team, die Organisation.(Quelle)
Nonverbale Signale am Bildschirm lesen. Führungskräfte beschreiben, dass sie im Raum sofort merkten, wenn jemand nicht mitkam oder etwas nicht sagen wollte. In der Videokonferenz ist dieses Signal weg oder so schwach, dass man es leicht überliest.
Erreichbarkeit strukturieren. Im Büro war die Frage, wann jemand ansprechbar ist, durch Anwesenheit beantwortet. Verteilt muss sie ausgehandelt werden – sonst entsteht entweder Dauererreichbarkeit oder gegenseitiges Warten.
Beziehungen auf Distanz aufbauen. Bestehende Beziehungen tragen erstaunlich lange. Neue entstehen kaum von selbst, wenn es keine Gelegenheit gibt, die nicht in einem Kalender steht.
Warum Anwesenheitsquoten keine davon lösen
Die häufigste Antwort auf diese Schwierigkeiten ist eine Zahl: drei Tage Büro, zwei Tage mobil. Das ist eine Regelung zum Ort. Keine der drei Schwierigkeiten oben ist eine Frage des Ortes.
Wer an zwei festgelegten Tagen im Büro sitzt und dort in denselben Videokonferenzen sitzt wie zu Hause, hat nichts gewonnen außer Fahrzeit. Eine Anwesenheitsquote beantwortet die Frage, wo gearbeitet wird. Sie beantwortet nicht, wie geführt wird.
Drei Dinge, die man gestalten muss statt sie geschehen zu lassen
Kontakt. Früher ergab er sich – auf dem Flur, in der Kaffeeküche, vor dem Termin. Verteilt ergibt er sich nicht. Er muss angelegt werden, und zwar so, dass er nicht wie ein Pflichttermin wirkt.
Erreichbarkeit. Sie braucht eine ausgesprochene Regel, keine stillschweigende Erwartung. Wer keine formuliert, bekommt die Regel des Ängstlichsten im Team.
Wahrnehmung. Was im Raum nebenbei sichtbar war – Überlastung, Unsicherheit, Unzufriedenheit –, muss verteilt aktiv erfragt werden. Nicht in der Jahresrunde, sondern regelmäßig und beiläufig genug, dass es keine Eskalation ist.
Was das für die Führungskräfteentwicklung heißt
Die 37 Herausforderungen taugen als Diagnoseraster: Man kann eine Führungsmannschaft danach fragen, welche davon sie erkennt, und bekommt ein Bild davon, wo die Reibung tatsächlich sitzt – statt über den Ort zu diskutieren.(Quelle)
Ein Hinweis zur Einordnung: Das ist ein Raster aus Interviews, kein nachgewiesener Wirkungszusammenhang. Es sagt, was Führungskräfte in großen deutschen Unternehmen als schwierig erleben. Es sagt nicht, dass ein bestimmtes Programm ein bestimmtes Ergebnis bringt. Für ein ehrliches Gespräch über Führungskräfteentwicklung ist das trotzdem ein besserer Ausgangspunkt als eine Zahl in einer Betriebsvereinbarung.