Change-Modelle beschreiben, wie Wandel gelingt. Was sie nicht beschreiben, sind die Stellen, an denen Technologieprojekte typischerweise hängen bleiben – sechs davon wiederholen sich.
Organisationen scheitern selten daran, Technologie zu kaufen. Sie scheitern an dem, was danach kommt: Adoption ermöglichen, Arbeitsweisen verändern, Führung weiterentwickeln, Strukturen anpassen – und Mitarbeitende mitnehmen statt umgehen.
Change-Modelle wie Kotters acht Phasen geben dafür den Rahmen. Die technologiespezifischen Stolpersteine liegen quer dazu – und genau diese Lücke zwischen dem, was eine Technologie könnte, und dem, was eine Organisation daraus macht, ist mein Arbeitsfeld: mit Wirtschaftsinformatik auf der Technologieseite und fünf Jahren Forschung zu Führung und Zusammenarbeit auf der Organisationsseite.(Quelle)
Wo Technologieprojekte in Kotters acht Phasen typischerweise hängen bleiben
1Dringlichkeit
2Koalition
3Vision
4Kommunikation
5Hindernisse
6Quick Wins
7Konsolidieren
8Verankern
1
Dringlichkeit
Das Projekt startet, weil es die Technologie gibt – nicht, weil die Organisation ein Problem lösen will
Typische Auslöser sind ein auslaufender Vertrag, ein neues Tool oder der Wunsch, bei KI nicht zurückzufallen. Solange den Mitarbeitenden niemand erklärt, welches konkrete Problem in ihrer Arbeit damit gelöst wird, sehen sie keinen Grund, ihre Arbeitsweise zu ändern – und tun es nicht.
2
Führungskoalition
Am Tisch sitzen IT und Projektleitung
Es fehlen Fachseite, mittlere Führungsebene und Betriebsrat – die, die den Wandel später tragen müssen.
34
Vision & Kommunikation
Es gibt einen Rollout-Plan, aber kein Bild der Arbeit danach
Kommuniziert werden Termine und Schulungen, nicht, wie Zusammenarbeit und Führung künftig aussehen.
Werden als Widerstand behandelt statt als Gestaltungsaufgabe und holen das Projekt später ein.
6
Kurzfristige Erfolge
Erfolg wird an Installationen gemessen, nicht an veränderter Arbeit
Als Zwischenerfolg wird gemeldet, wie viele Lizenzen vergeben oder Accounts angelegt sind. Überzeugend ist etwas anderes: ein Team, das mit dem neuen Werkzeug sichtbar anders und besser arbeitet – daran glauben auch die Skeptiker.
78
Konsolidieren & Verankern
Rollen, Strukturen und Führungsroutinen ändern sich nicht mit
Die Technologie bleibt ein Werkzeug obendrauf – die Organisation arbeitet weiter wie zuvor.
Was daraus folgt
Keiner dieser sechs Punkte ist ein Technologieproblem. Sie entstehen alle an derselben Stelle: Ein Projekt plant den Rollout und setzt die Neugestaltung der Arbeit voraus, statt sie zu betreiben.
Umgekehrt wäre richtig. Zuerst die Frage, wie Arbeit, Rollen und Führung nach der Einführung aussehen sollen – und daraus abgeleitet, was die Technologie leisten muss. Das ist unbequemer, weil es Entscheidungen verlangt, bevor es etwas zu installieren gibt. Aber es ist die Reihenfolge, in der aus einem Werkzeug eine veränderte Arbeitsweise wird.
Wie das im Einzelnen aussieht – welche Fragen vor einem Rollout beantwortet sein sollten und wer verantwortet, was ein System vorbereitet –, steht in meinen Schwerpunkten.(Quelle)
Ich freue mich über Gespräche zu Rollen in digitaler Transformation, KI-Einführung und organisatorischem Wandel – vor Ort, hybrid oder remote. Sie erreichen mich per E-Mail oder über LinkedIn.
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